Вы можете ознакомиться c изменениямы в политике конфиденциальности. Нажимая накнопку «Принять» или продолжая пользоваться сайтом, вы соглашаетесь с обновленными правилами и даете разрешение на использование файлов cookie.
Принять
Главная Сегодня

Как построить компанию с нуля. Отрывок из книги "Открывая организации будущего"

Бывший партнер McKinsey & Company считает, что современные навыки управления безнадежно устарели

Мы публикуем отрывок из книги консультанта и коуча Фредерика Лалу "Открывая организации будущего". Автор этой книги, основываясь на многолетнем глубоком исследовании, рассказывает, какими станут организации будущего, построенные на абсолютно иных принципах, — цельными, самоуправляемыми и эволюционными. Он показывает, как такие компании развиваются — и с нуля, и эволюционируя из существующих организаций.

Фредерик Лалу предлагает такие этапы развития человеческого и организационного сознания.

razvitie

В скором времени ожидается появление новой организационной модели. Автор делает ставку на Бирюзовые организации.

1_02

2_15
3_12

Создание Бирюзовой организации

Начало жизни новой организации может быть волнующим, но в любом случае вам предстоит тяжелая работа. Есть и хорошие новости: если с самого начала опираться на Бирюзовые принципы, процесс зарождения организации, скорее всего, пойдет глаже.

В каком-то смысле на самых ранних стадиях все стартапы — явления скорее неформальные и самоорганизующиеся. Но затем, по мере роста организации, у нее начинается нечто вроде болезненных линек, и после каждой нарастает новый уровень структуры, иерархии и контроля. Бирюзовые организации, напротив, адаптируются к окружающей среде и растут непрерывно, повсюду одновременно и совершенно естественно.

Опыт также показывает, что гораздо легче начинать дело сразу на Бирюзовой стадии, а не реорганизовывать существующую форму организации, уже несущую на себе груз предыдущей парадигмы. Начав с чистого листа, вы можете сразу же прислушаться, куда зовет цель развития организации, и начать формировать ее культуру, методы работы, принимать людей и рассматривать все прочие аспекты одновременно. Вот несколько очевидных вопросов — к ним стоит отнестись внимательно.

  • Если вы на мгновение (в желаниях, в мечтах) попытаетесь оторваться от расчетов и вслушаться в голос зарождающейся организации, то какую ее цель вы услышите?
  • Какую форму хочет принять организация?
  • В каком направлении хочется расти организации?
  • Как лучше всего послужит своей цели организация, с вами как единственным основателем или с несколькими основателями? Каким соучредителям суждено к вам присоединиться?

Иногда меня спрашивают, какие из этих принципов наиболее важны для организации. Мой ответ таков: не существует единого рекомендованного всем списка, годного для любого стартапа. Цель вашей организации и условия ее создания обусловят именно ваши, уникальные приоритеты. Ответ всегда один и тот же: начинайте с внимательного вслушивания в свои ощущения, поймите, куда они вас зовут.

Некоторые практические решения естественным образом выявляются сами, и команда основателей должна как минимум принять их к сведению. Они определились в уме потому, что оказались важны с первого же дня, потому что наделены некими основополагающими свойствами — они создают благодатную почву, и она поможет укорениться другим Бирюзовым методам, когда организация станет расти и потребует более явно выраженных структур и практик.

Три способа самоуправления

Если вы хотите с самого начала ввести в вашу организацию принципы самоуправления, вам для начала надо решить, хотите ли вы применить уже существующий набор процессов самоуправления. Если да, то самым естественным выбором станет холакратия, поскольку эта система описана и задокументирована, есть консультанты, фасилитаторы и тренеры, и они могут вам помочь. Возможно, вы захотите разработать собственный набор структур и процессов. Если да, то существуют три внутренних процесса: их вам надо принять во внимание с первого же дня.

- Внутреннее консультирование. С самого начала убедитесь, что все члены вашей организации могут принять какое-либо решение, проконсультировавшись с заинтересованными лицами и теми, кто обладает нужным опытом и знаниями по предмету. Если новый сотрудник приходит к вам, чтобы утвердить решение, откажитесь давать ему поддержку. Сразу же разъясните, что никто в самоуправляющейся организации, даже ее основатель, не "одобряет" никаких решений. Хотя, если вы существенно заинтересованы в этом решении или эксперт в этом вопросе, вы, разумеется, можете дать совет.

- Механизм разрешения конфликтов. Когда между двумя коллегами возникают разногласия, они, весьма вероятно, передадут их на рассмотрение вам, если вы основатель или CEO организации. Подавите искушение всё уладить своим авторитетом. Вместо этого воспользуйтесь случаем сформулировать механизм разрешения конфликтов, помогающий им обсудить разногласия (вы сможете принять участие в разрешении конфликта позже, если коллеги не смогут выяснить все один на один и если они выберут вас в качестве посредника или члена согласительной комиссии).

- Оценка результатов деятельности и определение размеров заработной платы на основе обсуждения с равными по положению. Кто будет определять размер зарплаты нового сотрудника и на основе какого процесса? Если вы не обдумаете этого заранее, вы, скорее всего, прибегнете к традиционному способу: как основатель компании, вы обсудите с кандидатом определенный набор вознаграждений (и, вероятно, будете хранить его в тайне). Почему бы не начать по-новому с самого начала? Давайте потенциальным сотрудникам полную информацию о зарплатах и позвольте им самостоятельно привязать собственные цифры к размерам зарплат будущих коллег. К ним можно обратиться за консультацией, чтобы повысить или понизить планку. Сходным образом имеет смысл с самого начала разработать механизм для оценки результатов деятельности сотрудника равными ему по положению, если вы сделали выбор в пользу формализованного процесса. В ином случае сотрудники просто начнут обращаться к вам как к основателю, чтобы вы сказали им, как они работают, что создает де-факто ощущение иерархии внутри команды.

Читайте также: Нервный выскочка или гений. Отрывок из книги "Становление Стива Джобса"

Четыре процесса, возвращающих к целостности

Четыре внутренних процесса, описанные ниже, в особенности имеет смысл запустить как можно раньше.

- Основополагающие правиладля формирования безопасной среды общения. Чтобы показать себя на рабочем месте целиком в как можно большей мере, мы должны чувствовать, что это безопасно. Многие организации считают полезным определить для себя в этой связи некоторые ценности, а потом перевести их в определенные формы поведения, либо поощряемые, либо считающиеся неприемлемыми в сообществе. Часто такие ценности оформляются в виде специального документа, похожего, например, на "Билль о правах и обязанностях сотрудников и клиентов" компании RHD или "Принципы коллеги" Morning Star. Некоторые новые организации считают важным с самого начала создать набросок полной версии такого документа, основываясь на положительном и отрицательном опыте работы в других организациях. В других стартапах такой документ пишется постепенно, глава за главой, по мере того как различные события вызывают к жизни необходимость добавить новую тему. Какой бы путь вы ни выбрали, должно быть совершенно ясно, что эта хартия пишется не одним человеком (хотя бы и вами как основателем), а становится плодом коллективных усилий (возможно, имеет смысл попросить одного или нескольких добровольцев следить за тем, чтобы это начинание оставалось естественным и живым).

- Оформление производственного или офисного здания. Офисные здания зачастую представляют собой серые и бездушные помещения. На подсознательном уровне они говорят нам: Это работа, где вы должны вести себя определенными, приемлемыми способами. Почему бы с самого начала не сделать свою работу красочным, гостеприимным, уютным и необычным местом, используя способы, отвечающие культуре и эволюционной цели организации? Проведите день или выходные всей командой, планируя новый интерьер и украшения рабочего пространства. Дайте себе волю, забудьте о предвзятых мнениях насчет того, как должно выглядеть место работы. Это поможет коллегам все время помнить, что это совершенно особое место и они сами, в точности как и само здание, имеют возможность выразить себя здесь своим собственным, особенным способом.

- Процессы адаптации к новому месту работы. Период адаптации исключительно важен для того, чтобы новые сотрудники освоились с тем, как работают в вашей организации. Что подошло бы новым коллегам больше всего во время их первых часов, дней, недель на новом рабочем месте? Какие основополагающие тренинги должны пройти все новички, чтобы втянуться в работу? Самоуправление, вслушивание в смысл существования организации, конструктивные способы разрешения конфликтов, создание безопасной среды общения, какие-то необходимые практические навыки?

- Процессы проведения собраний. В первые дни работы организации сотрудники встречаются часто, чтобы скоординировать свои действия и уточнить расписание. Чтобы предотвратить типичные синдромы совещаний (демонстрация собственного эго, подавление большинством иного мнения), вам следует ввести в практику проведения собраний методы, стимулирующие целостный подход. Это может быть просто молчание в течение минуты перед началом совещания или традиционные благодарности сотрудникам в начале, но можно использовать и структурированный процесс принятия решений на подобие того, что практикуется в холакратии или Buurtzorg.

Читайте самые важные новости в Telegram, а также смотрите интересные интервью на нашем YouTube-канале.

Источник: Сегодня

Новости партнеров

Популярные статьи

Новости партнеров